内控的本质是为了规避风险

  会计人总想让公司的财务变得规范，但要知道，规范财务的前提是老板愿意这么做。如果老板没有规范财务的意愿，光凭财务人员去呼吁，是不会有结果的。老板何时才会有规范财务的意愿呢？取决于规范财务能给他带来什么收益。会计人倘若不能把规范财务的收益说清楚，总是一味强调风险，是不足以打动老板的。 来宾恒企会计培训学校为大家详述如下，希望对你们有所帮助。

  （一）中小企业财务管理的特点

  （1）家财务：老板个人资金与企业资金不分。

  （2）无制度：老板的话就是制度。

  （3）一言堂：企业决策老板一人说了算。

  （4）偷漏税：挖空心思骗政府。

  （5）两套账：目的还是偷漏税。

  这些问题看似严重，其实根源就在老板一人身上。等到企业利润提高，老板希望企业管理规范的时候，一切都能解决。

  （二）老板威望的利与弊

  在老板的眼里，企业就像自己的孩子一样，只有自己才较尽心尽责。因为有创立之功，老板个人的威望性很高。这种威望性有时甚至是企业做成功的保证。做经营决策时，大家畏惧老板的威望或者过度依赖老板的威望，会导致一言堂。如果老板的眼光犀利、思虑长远、决策睿智，一言堂可以保证公司运作的效率。要是老板的想法错了，公司就危险了。

  （三）老板亲属担任财务负责人的利弊

  有多少公司的财务负责人是由老板亲属担任的呢？企业经营前期，因为各种不规范，有些老板需要亲信掌控财务，一是怕内控不健全造成损失，二是怕经营不规范被人举报。这些企业老板的顾虑实为人之常情，无可厚非，但若企业发展到一定阶段还坚持财务非亲戚掌舵不可，就可能出现管理不顺、经营藏奸等问题。

  （四）敏感部门负责人不妨由老板近亲属担任

  公司采购、基建、后勤等部门油水大、猫腻多，如何预防腐败、杜绝以权谋私？估计很多人会提出制度建设、公开透明、权利制衡、审计监督，这些都没有错，确实都需要做到。可这些都是形式，形式是可以被异化的，以招投标与货比三家为例，形式上的公开透明极有可能掩盖私下的利益输送。实在不要过于神话内控与制度建设，实在不放心，就用放心的人吧！我就知道很多大的民营企业集团，这些敏感部门的负责人是由老板的近亲属担任的。

  （五）老板让违规，财务经理人如何面对

  老板让违规，财务经理人如何面对？这是个尖锐的问题，也是个现实的问题。在中小企业，许多财务经理人就有过这样的困惑。底线是什么呢？我的建议是，先劝服。不行的话，厘清自己有无法律责任。如有，决不可盲从，并要衡量自己有无勇气离开这家企业；如没有，在不违法的前提下，谨慎处理。

  （六）一味强调风险不足以打动老板

  会计人总想让公司的财务变得规范，但要知道，规范财务的前提是老板愿意这么做。如果老板没有规范财务的意愿，光凭财务人员去呼吁，是不会有结果的。老板何时才会有规范财务的意愿呢？取决于规范财务能给他带来什么收益。会计人倘若不能把规范财务的收益说清楚，总是一味强调风险，是不足以打动老板的。

  （七）公司财务规范化改造的四个节点

  公司财务规范化改造的四个节点：头等，公司已实现盈利，摆脱生存危机后要规范税务；第二，已引入第三方投资人，公司不是自己一个人的了，要摆脱家财务，规范审批与流程；第三，公司拟走进资本市场，账务、税务要经得住检验；第四，公司实现了集团化运作，以往特色化的财务管理模式要逐步与国际化接轨。

  （八）花钱买合规有必要吗？

  让公司的账务合规，很大程度上是花钱买合规，钱主要花在税费成本和交易成本上。在做账务合规改造前，首先要判断有无合规的必要性。针对具体经济事项，要考量合规后还能否赚钱。如果不能，合规的必要性都不存在。此时，正确的做法是，权衡风险，果断弃之。只有合规后还存在利润空间的事项，才值得为之。

  （九）内控不能超越公司的发展阶段

  公司的内控不能超越公司的发展阶段，这是基于两个方面的考虑：头等，内控如果搞得特别复杂，会降低运作效率；第二，内控如果事无巨细都要防范风险，必然会增加管理成本。从来就没有放之四海而皆准的内控标准，只有符合公司发展阶段的内控标准，内控建设应该先求实用，然后在公司的发展中逐步动态改进。

  （十）内控是企业成熟阶段的必然管理手段

  不同阶段，企业对财务规范的要求是不同的。创始阶段，企业资金与老板个人资金实际是不分的，这个阶段不要着急切分公私，应多着眼规避税务风险；发展阶段，企业会引入新投资者，企业不再是创始人一言堂，规范资金管理与签字审批非常关键；成熟阶段，企业要做大做强，加强内控与制度流程建设将是要务。

  （十一）内控的罩门是管好一把手

  内控的罩门是管好一把手。内控好的企业一把手会廉洁自律，给下属带来示范效应，进而形成良性的企业文化。内控不好的企业，很多是因为一把手不够重视，内部践踏制度成为员工习惯。内控要想管住一把手，前提是一把手自觉。自觉缺失，搞好内控就是空话。

  （十二）管总经理是一门艺术

  内控建设的关键是管住总经理。从人性上说，没有人愿意主动接受条条框框的束缚。在权力使用方面里，总经理也许有意愿设计制度去制约副总以下的干部，但很难主动制定针对自己的约束条款。假如董事会缺位，总经理的权力等于没有监管机构。此时，如果总经理蓄意践踏内控，一旦出问题，往往都是不可收拾的大事。

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